Reflexión 58: El crecimiento empresarial dependerá de su sostenibilidad

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Estudio de KPMG International identifica 10 “megafuerzas” sostenibles que afectarán el crecimiento de las compañías. Corporaciones y personalidades políticas están llamadas a decidir y actuar en conjunto.

Una reciente investigación de KPMG International identificó 10 “megafuerzas” que afectarán, de manera significativa, el crecimiento de las empresas alrededor del planeta en las próximas dos décadas. El estudio “Espere lo inesperado: construyendo valor para los negocios en un mundo en cambio” (“Expect the unexpected: building business value in a changing world”) explora cuestiones como el cambio climático, las volatilidades relacionadas con el suministro energético y los combustibles, la disponibilidad y el costo del agua y otros recursos, así como otros problemas relacionados con el crecimiento demográfico de los centros urbanos.

El análisis examina como estas fuerzas globales impactan negocios e industrias, al tiempo que calcula los costos ambientales de los negocios y convoca a empresas y poder político a conjugar esfuerzos para mitigar futuros riesgos para los negocios en tanto se asuman actitudes inmediatas frente a las oportunidades.

Fotografía: www.freedigitalphotos.net

De acuerdo a Michael Andrew, presidente de la KPMG International, “estamos viviendo en un mundo de recursos limitados. El rápido crecimiento de los mercados en desarrollo, el cambio climático y las cuestiones de seguridad energética y del agua están entre las fuerzas que ejercerán enorme presión sobre los negocios y la sociedad en un futuro no lejano. Nosotros sabemos que los gobiernos solos no pueden enfrentar esos desafíos. Las empresas deben asumir un papel de liderazgo en la generación de soluciones que ayuden a crear un futuro más sostenible. Eso debe conseguirse mediante el aprovechamiento de su capacidad para mejorar los procesos, crear eficiencia, administrar el riesgo y promover innovación. Así las empresas contribuirán con la sociedad y con el crecimiento económico a largo plazo”.

El reporte de KPMG encontró que los costos ambientales externos (muchas veces no indicados en los partes financieros, pues sus agentes pueden ser individuos o la sociedad en su conjunto, y son también generalmente no-monetarios y problemáticos para ser cuantificados como valores monetarios) de 11 sectores clave de la industria subieron 50% -de US$ 566 billones pasaron a US$ 846 billones en ocho años (2002-2010)- lo cual implica que se duplicarán una media cada 14 años.

Asimismo, el informe calculó que, en caso que las compañías tengan que pagar por todo el costo ambiental de su producción, estas comenzarán a perder un promedio de US$ 0,41 por cada US$ 1,0 en gastos. Yvo de Boer, asesor especial de KPMG Global para asuntos de Cambio Climático y Sostenibilidad, afirma que las “megafuerzas” de sostenibilidad global aumentarán, de manera significativa, la complejidad del entorno empresarial.

“Sin acciones y planificación estratégica, los riesgos se multiplicarán. Serán perdidas grandes oportunidades. De hecho, las corporaciones están reconociendo que hay valor y oportunidad en la responsabilidad y que esto sobrepasa los resultados del próximo trimestre, que lo que es bueno para las personas y para el planeta también puede ser bueno para los resultados a largo plazo y generar valor para los accionistas”, dice Yvo de Boer.

En Brasil, país referencia mundial en acciones de sostenibilidad y a cargo de la organización de la Conferencia Río+20 en junio, el avance de las exigencias sobre la actuación responsable y sostenible de las empresas ha evolucionado significativamente, lo que llama grandemente la atención del mundo corporativo. “El cumplimiento de los compromisos asumidos internacionalmente por Brasil en relación a la construcción de condiciones adecuadas para reducir impactos sobre el medio ambiente, ciertamente tendrá que contar con la participación activa y decidida de las empresas brasileñas. Ese será el gran desafío impuesto al mundo corporativo en los próximos años, lo cual exigirá cada vez más eficiencia en la gestión de los costos y de los procesos”, explica Sidney Ito, socio de KPMG en Brasil y líder del Área de Riesgos y Sostenibilidad.

John B. Veihmeyer, a la cabeza de KPMG en las Américas, como presidente y CEO de KPMG LLP, en EE.UU., comenta que su firma global asumió un papel de liderazgo en ayudar a las organizaciones a comprender la oportunidad que la ecuación sostenibilidad-productividad, y no sólo su riesgo. “Los clientes de KPMG y otros están viendo que se torna cada vez más clara la conexión entre sostenibilidad y resultados financieros. Las compañías que reconocen las influencias externas en sus organizaciones y las aprovechan como oportunidades, están recibiendo una ventaja competitiva”, dice el ejecutivo.

El estudio fue divulgado en la inauguración del evento KPMG Summit: Business Perspective for Sustainable Growth – Preparing for Rio+20, celebrado entre el 14 y el 16 de febrero de 2012 en Nueva York, Estados Unidos. El evento atrajo a más de 400 líderes empresariales de las mayores corporaciones del mundo, así como algunos de los pesos pesados políticos en cuestiones medioambientales. El cónclave fue auspiciado en cooperación con el Pacto Mundial de las Naciones Unidas (UNGC), el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) y el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP).

Las 10 “megafuerzas”

Cambio Climático: Esta debe ser la única “megafuerza” global que impacta directamente sobre las otras. Los estimados de pérdidas anuales debido al cambio climático oscilarán entre un 1% al año, si acciones consistentes son tomadas con presteza, hasta el 5% al año, si el poder político no reacciona de inmediato.

Energía y combustibles: Los mercados de combustibles fósiles tenderán a ser más volátiles e impredecibles, debido a: el aumento de la demanda mundial de energía, los cambios en la distribución geográfica del consumo, las incertidumbres de la oferta y el consumo, y el aumento de las intervenciones regulatorias relacionadas con los cambios climáticos.

Escasez de recursos materiales: A medida que los países en desarrollo se industrialicen rápidamente, la demanda global de los recursos materiales aumentará de manera espectacular. Las empresas deberán hacer frente a las restricciones comerciales que cada vez serán mayores, y a la intensa competencia global por una amplia gama de recursos que cada vez tendrán menos disponibilidad. La escasez también creará oportunidades para que se desarrollen recursos materiales sustitutos o para que se recuperen los recursos materiales a través de los residuos.

Escasez de agua: La previsión es que para el año 2030, la demanda mundial de agua dulce será de 40% más de lo que es actualmente. Las empresas serán vulnerables a la racionalización del agua, a la disminución de la calidad de esta, la votalidad de los precios y al mismo tiempo correrá peligro su reputación.

Crecimiento de la población: Se espera que la población mundial llegue a los 8,4 billones de aquí a 2032. Esto afectará los ecosistemas y el suministro de los recursos naturales, como los alimentos, el agua, la energía y otros. Por un lado, esto representará una amenaza para los negocios, pero por otro será una oportunidad de crecimiento, sobre todo porque ello podría generar un aumento del empleo en el comercio y la creación de innovaciones para satisfacer las necesidades de la agricultura, la educación, la tecnología, las finanzas y la salud de las poblaciones en crecimiento.

Riqueza: Se estima que la clase media global (compuesta según la OCDE por los individuos con ingresos entre US$ 10 y US$ 100 per cápita al día) crecerá un 172% entre 2010 y 2030. El reto para las empresas será hacer frente a este nuevo mercado de clase media en una época en la que los recursos tenderán a ser más escasos y volátiles. Las ventajas de la “mano de obra barata” que muchas empresas con experiencia en los países en desarrollo han tenido durante las últimas dos décadas, tenderán a ser erosionadas por el crecimiento y el poder de la clase media global.

Urbanización: En 2009, por primera vez, un mayor número de personas vivía más en las ciudades que en el campo. En el año 2030, todas las regiones en desarrollo, como Asia o África, tendrán a la mayoría de sus habitantes en las zonas urbanas. Prácticamente todo el crecimiento demográfico en los próximos 30 años, será en las ciudades. Estas requerirán importantes mejoras en su infraestructura, incluyendo la construcción de suministros de agua, sistemas de alcantarillado, mejoras en el tendido eléctrico, la gestión de residuos, el transporte, la salud, la seguridad pública, la conectividad a Internet y la telefonía en general.

Seguridad alimentaria: En las próximas dos décadas, el sistema mundial de producción se verá sometido a una intensa presión, debido al crecimiento demográfico, la escasez de agua y la deforestación. Los precios mundiales de los alimentos aumentarán de un 70% a un 90% en 2030. En las regiones en que haya escasez de agua, los agricultores probablemente tendrán que competir por los suministros con otras industrias que requerirán mucha agua, como las centrales eléctricas, la minería, y los propios consumidores. Será necesaria la intervención para revertir el crecimiendo de la escasez de alimentos en áreas localizadas (el número de personas con desnutrición crónica pasó de 842 millones a finales de 1990 a más de un billón en 2009).

Deterioro de los ecosistemas: Históricamente, el principal riesgo para la reputación corporativa de los negocios tiene que ver con el declive de la biodiversidad y los servicios. Sin embargo, como los ecosistemas muestran signos crecientes de desgaste, un mayor número de empresas se ha dado cuenta de cómo sus operaciones dependen de estos ecosistemas. El deterioro de los ecosistemas llevará a que haya una escasez de recursos, que estos sean más caros y menos diversos, que aumente el costo del agua y la intensificación de los daños causados por las especies invasoras en sectores como la agricultura, la pesca, los alimentos y bebidas, los productos farmacéuticos y el turismo.

Deforestación: Los bosques representan un gran negocio: Los productos madereros movieron US$ 100 millones anuales en EE.UU. entre 2003 y 2007, y el valor de otros productos forestales, la mayoría alimentos, se estimó en US$ 18.5 mil millones en 2005. Sin embargo, la OCDE prevé que las zonas forestales se reducirán en 13% a nivel mundial entre 2005 y 2030, principalmente en el sur de Asia y África. La industria de la madera y las

compañías de productos derivados del petróleo, como la celulosa o el papel, serán vulnerables a normativas que posiblemente buscarán reducir o revertir la deforestación. Las empresas también sentirán que están bajo una creciente presión de los clientes, pues deberán demostrar que sus productos son sostenibles, mediante el uso de estándares de certificación. Las oportunidades de negocio sólo surgirán a partir del desarrollo de mecanismos de mercado e incentivos económicos para reducir la deforestación.

El crecimiento empresarial dependerá de su sostenibilidad, 21/03/2012, por Administradores.com.br, en

Frase 92: Jules Verne

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Jules Gabriel Verne (Nantes, 8 de febrero de 1828 – Amiens, 24 de marzo de 1905), conocido en los países de lengua española como Julio Verne, fue un escritor francés de novelas de aventuras. Es considerado [...] uno de los padres de la ciencia ficción. Es el segundo autor más traducido de todos los tiempos, después de Agatha Christie, con 4.185 traducciones [...]. Algunas de sus obras han sido adaptadas al cine. Predijo con gran exactitud en sus relatos fantásticos la aparición de algunos de los productos generados por el avance tecnológico del siglo XX, como la televisión, los helicópteros, los submarinos o las naves espaciales. -wikipedia-

Reflexión 57: El aprendizaje en las organizaciones hoy

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Todavía hay muchas empresas para las que hablar de aprendizaje es, sobre todo, hablar de formación. Para estas compañías el aprendizaje es el resultado de las acciones formales que llevan a cabo para cubrir ciertas necesidades de capacitación que detectan en sus empleados a través de procedimientos más o menos estructurados. En esas empresas el aprendizaje suele ser competencia del “negociado” de Formación, habitualmente un apéndice de la Dirección de Recursos Humanos. Formación (con mayúscula) es, de este modo, quien controla y gestiona el aprendizaje en la organización y, junto con los directivos de la compañía, quien decide qué es lo que “toca” aprender ese año. Un planteamiento que, como señala Harold Jarche, puede encajar con los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, que tan buenos resultados dan en entornos lineales, estables y predecibles, pero que presenta carencias notables en un entorno V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo)como el que les toca vivir a un número creciente de organizaciones.

Para muchas empresas el ritmo de cambio se ha acelerado de forma vertiginosa en los últimos años. Cambian las tecnologías, los procesos, los mercados, los modelos de negocio, surgen nuevas profesiones y en ocasiones se encuentran con la necesidad de reclutar perfiles profesionales que no acaban de comprender del todo. En un mundo así una empresa ya no puede permitirse el lujo de pasarse medio año planificando lo que su gente va a aprender en el siguiente ejercicio, porque de un trimestre a otro las necesidades pueden ser muy distintas. Las empresas son sistemas complejos que, a su vez, forman parte de otros sistemas más complejos aun. La interdependencia entre los diferentes componentes de esos sistemas es cada vez mayor y su comportamiento es imposible de predecir si no es desde una perspectiva holística difícil de alcanzar. Aunque, como decía el fallecido Michael Hammer, profesor del MIT, hoy en día “el secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever”. En este sentido, DJ Patil, experto en teoría del caos, argumentaba en una reciente entrevista en Fast Company que el mundo de la empresa se parece a la meteorología. Hay veces que es posible anticipar el tiempo que va a hacer los próximos quince días, otras sólo es posible saber el que hará en los próximos dos, y otras que es difícil conocer lo que sucederá más allá de las siguientes dos horas. El caso es que hemos entrado en la era de “las próximas dos horas” y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad. Es por ello que algunas empresas empiezan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo, intentan favorecer la diversidad de sus miembros, se abren a su entorno, descentralizan sus procesos de toma de decisiones y asignación de recursos, o incluso fomentan la ocurrencia de “errores inteligentes” o hallazgos casuales. Empiezan también a ser conscientes de que la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo se deriva de su capacidad de movilizar la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabajan y, en consecuencia, comienzan a preocuparse de cuestiones que antes difícilmente aparecían en la agenda de los dirigentes empresariales, como es la felicidad de las personas de la organización. Sin embargo todavía son una minoría.

En paralelo, los individuos se enfrentan a la necesidad muy humana de encontrarle un sentido a todos esos cambios que perciben y que en muchas ocasiones chocan frontalmente con sus expectativas, basadas en su experiencia previa en un mundo muy diferente. Además, a diario han de enfrentarse a nuevos retos profesionales que les generan ansiedad en la medida que sobrepasan sus capacidades y les sacan de su “zona de flujo“. Antes, cuando una persona trabajaba para una misma empresa muchos años, cuando no toda su vida, el aprendizaje sucedía a otro ritmo muy diferente, conforme la empresa lanzaba nuevos productos, incorporaba nueva tecnología o cambiaba sus procesos, o como consecuencia de alguna que otra promoción o cambio de puesto. En general, a los empleados les bastaba la formación que “recibían” de sus empresas para lograr alcanzar un buen desempeño en su puesto de trabajo. Hoy todo es muy distinto. Las empresas están continuamente reinventándose y pocas personas de mediana edad tienen la certeza de que se jubilarán en la empresa donde actualmente prestan sus servicios. La duración de la vida laboral tiende a alargarse al tiempo que se multiplican los cierres de empresas y las restructuraciones. Las personas se enfrentan a un entorno laboral poco compasivo, el paro es elevadísimo y, como es natural, mucha gente está muy asustada. A los individuos no les queda otra que aceptar que la única seguridad en el empleo es la que se deriva de su propia empleabilidad que, a su vez, depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo. Un proceso que, por otra parte, solo ellos pueden pilotar.

En este contexto un gran número de empresas necesita replantearse su forma de entender el aprendizaje en la organización. En primer lugar, en la economía de la creatividad el aprendizaje debería entenderse no tanto como un fin en sí mismo, sino como un medio cuyo fin es la competitividad de la compañía, pero también la de los individuos en un mercado de empleo cada día más dinámico. El objetivo de la empresa es que las personas de la organización adquieran capacidades que contribuyan a mantener -e idealmente incrementar- la competitividad de la compañía a lo largo del tiempo. Una tarea, por otra parte, no exenta de dificultad ya que en un contexto como el actual esas capacidades son cualquier cosa menos estáticas. En segundo lugar, las empresas deberían prestar más atención al aprendizaje informal, que según diversos estudios representa en torno a un 80% del aprendizaje que sucede en las organizaciones y que responde de manera más inmediata que las acciones formales a las necesidades que surgen. No parece que tenga mucho sentido que, tal y como sucede en muchas compañías, la práctica totalidad del presupuesto que la empresa dedica al aprendizaje de sus empleados se emplee en iniciativas -en su mayor parte cursos de formación- que apenas aportan una pequeña fracción del aprendizaje que se produce en la organización. Además, es importante tener en cuenta que ese aprendizaje informal sucede principalmente a través de las redes de relaciones que existen entre los miembros de la organización. Es, por tanto, un aprendizaje eminentemente social, con lo que las empresas tienen la oportunidad de aprovechar algunas de las herramientas social media disponibles hoy en el mercado para canalizar, amplificar y capturar ese aprendizaje, o utilizar técnicas de análisis de redes sociales para comprender cómo y dónde sucede. Otra cosa que pueden hacer las empresas es favorecer la introducción de formulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y la colaboración en red; o comunidades de práctica que favorezcan el aprendizaje y la co-generación de nuevo conocimiento. Asimismo pueden ser de ayuda todas aquellas iniciativas orientadas a fomentar una cultura de transparencia y un clima de confianza que permitan que no sólo se compartan los logros, sino también los fracasos, fuente de aprendizaje de primer orden. En este sentido las empresas tendrían que permitir que la gente se equivocase más. Las empresas tienden a sobreinvertir en prevención, y esto puede minorar su resiliencia. En otro orden de cosas, las empresas también pueden contribuir a que sus empleados desarrollen las habilidades sociales de las que depende en gran medida la inteligencia colectiva de la organización, así como enseñarles a leer el entorno, a detectar tendencias emergentes y a cuestionarse ideas preconcebidas.

Aunque, desde mi modesta opinión, lo mejor que puede hacer una empresa en este campo es ayudar a sus empleados a asumir el papel de dueños de su desarrollo profesional, abriéndoles los ojos a un mundo que ha cambiado, proporcionándoles métodos que les permitan conocerse mejor a sí mismos, sopesar qué rumbo seguir, reflexionar sobre qué cosas necesitan aprender y descubrir cómo, donde y de quién (o con quien) aprenderlas, ayudándoles, en definitiva, a diseñar sus propios entornos personalizados de aprendizaje. Bajo mi punto de vista es una cuestión de eficacia organizativa y de employee engagement, pero, ante todo, de responsabilidad social. Me parece una lástima que casi todas las memorias de responsabilidad social corporativa de las grandes corporaciones hagan referencia a las horas de formación que reciben sus empleados, pero muy pocas hablen de la contribución a su empleabilidad. Porque, al fin y al cabo, ¿quién demuestra una mayor responsabilidad social? ¿quien da peces o quien enseña a pescar?

El aprendizaje en las organizaciones hoy por Santi García en

Líder 54: Martha Nussbaum

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Martha Nussbaum y las diez capacidades básicas del desarrollo

En una economía global de creciente riqueza, millones todavía no acceden a las

libertades básicas para una vida humana. ¿Cuáles son?

Martha Craven Nussbaum (n. Nueva York; 6 de mayo de 1947) es una filósofa estadounidense. Sus intereses se centran en particular en la filosofía antigua, la filosofía política, la filosofía del derecho y la ética. Durante la década de los ochenta, Nussbaum comenzó un trabajo en colaboración con el economista Amartya Sen (Premio Nobel de Economía) en temas relacionados con el desarrollo y la ética. En conjunto con Sen, promovió el concepto de “capacidades” como las partes constitutivas del desarrollo, y de la pobreza como una privación de dichas “capacidades”.  – wikipedia -

En un artículo anterior [haga click para ver ese articulo - nota de On-strategy], presentábamos el célebre “enfoque capacidades” de Amartya Sen y su impacto en el debate sobre desarrollo económico.

Así, observábamos que Sen propone evaluar el desarrollo, no a través del tradicional indicador del PBI per cápita, sino mediante las capacidades de la gente de realizar las tareas valiosas que ha decidido llevar a cabo en su vida.

No obstante, Sen siempre se ha resistido a ofrecer una lista concreta de las capacidades básicas porque considera que esta tarea debe recaer sobre cada comunidad de acuerdo con sus fines específicos.

En otras palabras, no sería posible establecer un listado universalmente válido de capacidades porque existen profundas diferencias entre los fines considerados valiosos por las distintas comunidades.

Martha Nussbaum (profesora de la Universidad de Chicago y representante también del enfoque capacidades) no concuerda, en este punto, con la posición de su maestro.

Así, ella ofrece un listado provisorio con las capacidades básicas que deberían ser aseguradas a cada persona en virtud de su dignidad humana.

1) Vida
Toda persona debería ser capaz de llevar una vida de una duración normal.

2) Salud corporal
Tener adecuadas condiciones de salud, alimentación y vivienda.

3) Integridad corporal
Gozar de libertad de movimientos y seguridad.

4) Sentidos, imaginación y pensamiento
Recibir una educación que permita desarrollar estas capacidades y un ambiente de libertad para manifestar gustos y creencias.

5) Emociones
Capacidad de amar, de estar agradecido en las diversas formas de asociación humana.

6) Razón práctica
Ser capaz de formular una concepción del bien y un plan de vida.

7) Afiliación
Capacidad de vivir con otros, de establecer relaciones sociales, de ser respetado y no discriminado.

8) Otras especies
Ser capaz de respetar a los animales, las plantas y demás especies del mundo natural.

9) Juego
Ser capaz de jugar y reír.

10) Control sobre el propio ambiente
Gozar de oportunidades de participación política, derechos de propiedad y del trabajo

Ahora bien, estos principios son relevantes en la estructuración de un orden global que fomente condiciones de vida dignas para todas las personas sobre la Tierra.

Así, Nussbaum enuncia otros diez principios que, desde su postura, deberían estructurar las relaciones económicas internacionales.

1) Aunque todos los países sean responsables del desarrollo de las capacidades de todos los hombres, el primer interesado en su gente (aunque suponga una sobreprotección) ha de ser el propio país.

2) Se ha de respetar la soberanía nacional, y persuadir acerca de la promoción de las capacidades por medios pacíficos.

3) Las naciones prósperas tienen la responsabilidad de ayudar a las pobres con una proporción sustancial de su PBI.

4) Las organizaciones multinacionales tienen la responsabilidad de promover las capacidades humanas en las todas las regiones donde operan.

5) Las estructuras principales del orden económico global deben ser justas con los países pobres y en desarrollo.

6) Es necesario desarrollar una esfera pública global mínima y descentralizada (pero fuerte).

7) Todas las instituciones (y la mayoría de los individuos) deben focalizarse en los problemas de los desaventajados en cada nación y región.

8) La comunidad mundial ha de poner énfasis en el cuidado de los enfermos, los mayores y los niños.

9) La familia debe ser tratada como una esfera preciosa pero no privada cuando es negligente.

10) Todas las instituciones y los individuos tienen la responsabilidad de apoyar la educación como la clave del empowerment de las personas actualmente desaventajadas.

En definitiva, estos principios no son los diez mandamientos. Incluso, pudieran parecer una utopía. Pero son un buen punto de partida de una discusión necesaria para construir un mundo donde todos los seres humanos gocen de las capacidades para una vida digna.

Martha Nussbaum y las diez capacidades básicas del desarrollo; por Ricardo Crespo Profesor del Área Académica Economía, Miembro de la Dirección de Formación Antropológica, Director de Investigación de la Universidad Austral; IAE. via

Seminario Ejecutivo: Strategic Job Families

La mayoría de los programas de desarrollo de recursos humanos procura atender las necesidades del 100% de los empleados de la empresa, y como consecuencia, se invierte poco en los cargos que realmente hacen la diferencia.

¿Cómo podrán las empresas identificar los trabajos más estratégicos y asegurarse de extraer el máximo valor de sus familias de puestos estratégicos? Averigua como, visita la web del evento, haz click aquí.

Frase 91: Albert Einstein

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Albert Einstein (Ulm, Alemania, 14 de marzo de 1879 – Princeton, Estados Unidos, 18 de abril de 1955) fue un físico alemán de origen judío, nacionalizado después suizo y estadounidense. Está considerado como el científico más importante del siglo XX. En 1905, cuando era un joven físico desconocido, empleado en la Oficina de Patentes de Berna, publicó su teoría de la relatividad especial. Como una consecuencia lógica de esta teoría, dedujo la ecuación de la física más conocida a nivel popular: la equivalencia masa-energía, E=mc². - wikipedia –

Libro 29: Las claves del éxito de Toyota

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Jeffrey K. Liker, Líder, Libros

Síntesis

Jeffrey K. Liker es profesor de Ingeniería Industrial y Operaciones en la Universidad de Michigan, y cofundador y director del programa de gestión de la Tecnología de Japón. Ganador de cuatro premios Shingo para la excelencia, las reflexiones del Dr. Liker sobre Toyota han aparecido en las revistas Harvard Business Review, Sloan Management Review y otras publicaciones de renombre. Liker es también directivo de Optiprise, una firma de consultoría de iniciativas Lean y gestión de la cadena de suministro.

Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la eficiencia y calidad japonesas. Los coches nipones duraban más que los norteamericanos y necesitaban muchas menos reparaciones. En los años noventa se hizo evidente que había algo más especial en Toyota, comparada con los demás fabricantes de automóviles en Japón. No fueron los diseños atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera más cuidado y los diseños mucho más refinados. La forma en que Toyota diseñaba y fabricaba los coches dotaba sus procesos y producción de una consistencia increíble.
Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que, cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza.
Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de automóviles. Los analistas del automóvil estimaron que Toyotasuperaría a Ford en número global de vehículos vendidos en 2005 y, si la tendencia continuaba, acabaría adelantando a General Motors para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo.
La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional, que ha convertido en un arma estratégica. Esta excelencia operacional se basa, en parte, en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y heijunka. Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. Pero el éxito de Toyota está finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura; para proyectar una estrategia, construir relaciones con los proveedores y mantener una organización del aprendizaje.
En este libro, basado en veinte años de estudio de la compañía, el profesor Jeffrey K. Liker explica a los directivos de cualquier entorno —producción o  servicios—, cómo pueden mejorar sustancialmente sus procesos de negocios.

Las claves del éxito de Toyota, 14.02.2012, via  

Líder 53: Milton Friedman

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Milton Friedman, el polémico y detestado precursor de los Chicago boys

El fundador de la escuela de Chicago tal vez sea el economista más criticado de todos los tiempos. ¿Pero cuántos lo entendieron realmente?

Milton Friedman (Nueva York, 31 de julio de 1912 – San Francisco, 16 de noviembre de 2006) fue un destacado estadístico, economista, intelectual y profesor de la Universidad de Chicago. Defensor del libre mercado, Friedman realizó contribuciones importantes en los campos de macroeconomía, microeconomía, historia económica y estadística. En 1976 fue galardonado con un Premio Nobel de Economía por sus logros en los campos de análisis de consumo, historia y teoría monetaria, y por su demostración de la complejidad de la política de estabilización. -wikipedia-

Milton Friedman (1912-2006) posiblemente nunca hubiera imaginado que su amor por la libertad tendría un efecto tan directo en la vida de tantas personas. Aquel chico de poca estatura, hijo de una familia de inmigrantes judíos que llegaron a Nueva York a principios del siglo XX, no se hubiera creído fácilmente que, pocos años después, sus teorías económicas liberales y su oposición al keynesianismo convencerían a personajes de la talla de Richard Nixon, Ronald Reagan o Margaret Thatcher, y acabarían cambiando la manera de pensar de los economistas, los políticos e, incluso, del gran público.

Discutido, criticado, mal entendido y aceptado finalmente, Friedman recibió el Premio Nobel de Economía en 1976, pero su labor como investigador y teórico se remonta a su etapa universitaria de doble perfil, como estudiante en las universidades de Chicago y Columbia (su tesis doctoral se enmarcó en un proyecto del National Bureau of Economic Research sobre los ingresos de los profesionales) y como profesor (primero en Wisconsin y, una vez doctorado, en Chicago).

La Escuela de Chicago

En Chicago, Friedman encontró el grupo de profesionales idóneos con que iniciar una nueva forma de teorizar sobre economía. Así nació la Escuela de Chicago. Knight, Simons, Viner, Wallis, Director, Schultz y Stigler son algunos de los que dieron un sello nuevo al departamento de Economía de la universidad al utilizar un mismo punto de partida para sus estudios: el hombre es un agente racional que actúa para optimizar los recursos escasos.

Para el profesor del IESE, Antonio Argandoña, Friedman fue un protagonista clave en las batallas teóricas y políticas con el keynesianismo y en la reivindicación de los economistas “clásicos”. Su novedosa manera de entender la economía le llevó a crear teorías como la de la renta permanente y su aplicación al consumo, con la que Friedman aseveró que los individuos toman sus decisiones de consumo atendiendo a la renta futura esperada (“A Theory of the Consumption Function”, 1957).

Monetarismo: “Money matters”

Los aportes de Friedman a la teoría y política monetaria le han hecho pasar a la historia. Su reformulación de la teoría cuantitativa del dinero supuso un giro radical en la concepción de las políticas estabilizadoras.

Friedman centró la teoría cuantitativa como una teoría de la demanda del dinero, que era una función estable a largo plazo, lo que le llevó a la conclusión de que “money matters”: el dinero es eficaz y la política monetaria puede controlar las fluctuaciones económicas.

El tratamiento que Friedman deparó a la relación entre inflación, expectativas y empleo es un aporte sustancial a la macroeconomía moderna. La inflación es un fenómeno monetario, causado por el excesivo crecimiento de la cantidad de dinero (“Inflation: Causes and Consequences”, 1963) y no existen otras formas de inflación, aunque sí hay otras formas de elevación de precios de una sola vez.

Los cambios en la cantidad de dinero generan cambios permanentes en el nivel de los precios, pero en el proceso se ven afectadas a corto plazo las variables reales: los tipos de interés, el producto y el empleo.

Pero el dinero sigue siendo neutral a largo plazo, porque los cambios de la cantidad de dinero sobre esas variables son temporales.

A partir de este punto, Milton Friedman demostró que no existe un intercambio entre inflación y empleo. Desde entonces las expectativas de inflación ocupan un lugar central en el análisis macroeconómico, y la distinción entre cambios económicos esperados y no esperados es clave para entender la evolución de una economía en el corto plazo.

Friedman era un liberal convencido, para quien no podía haber libertad política sin libertad económica y viceversa. Su amor a la libertad está presente, por ejemplo, en los objetivos que, según él, debía cumplir la política monetaria. Su objetivo es conseguir una tasa de inflación baja y estable; no tienen que plantearse objetivos a corto plazo en cuanto a crecimiento o empleo; deben controlar la cantidad de dinero existente; funcionar mediante reglas, y evitar la manipulación de las variables de política orientada a conseguir resultados precisos a corto plazo.

¿Responsabilidad social corporativa?

Friedman se retiró de la Universidad de Chicago en 1977, pero siguió muy activo como investigador, escritor, divulgador y pensador, además de polemista. Gran polémica desató uno artículo donde sostenía que las empresas no tienen otra responsabilidad que la de maximizar sus beneficios y no de dedicarse a la filantropía y la acción social.

En definitiva, sin Milton Friedman, la economía de los inicios del siglo XXI sería incomprensible. Pese a la controversia que generaron sus pensamientos, no hay apenas ningún economista que no reconozca su innegable influencia y respete unas ideas innovadoras, basadas en el pensamiento clásico y en la tradición liberal, que han conseguido transformar la macroeconomía.

Milton Friedman, el polémico y detestado precursor de los Chicago boys; de IESE Insight para

Reflexión 56: No busques ser el mejor, sino ser diferente

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No busques ser el mejor, sino ser diferente

Muchas empresas tratan únicamente de ser las mejores en su sector y éste no es el camino más adecuado para el éxito de una compañía, ya que los mercados son muy competitivos y cualquier movimiento de la competencia puede ser fatal. La competencia existirá siempre, pero se puede reducir a niveles prácticamente irrelevantes a través de las estrategias de diferenciación.

En los mercados altamente competitivos, el poder lo tiene el cliente y las empresas que sobresalen son aquéllas que tienen, principalmente, un mejor precio o una marca más fuerte. No obstante, si la competencia consigue sacar un precio más competitivo o la imagen de marca se descuida, entonces la empresa en cuestión puede perder una buena parte de sus clientes.

¿Qué es ser diferente? En ocasiones, cuando les preguntas a algunos empresarios qué hace su negocio diferente del de la competencia, te contestan con lo siguiente: “mi precio”, “mi calidad en el servicio”, etc. Esto demuestra que no entienden el concepto de la diferenciación. Ser diferente te hace tener algo en tu negocio que sea percibido como único en tu sector y, por tanto, la competencia es irrelevante (concepto relacionado con “la creación de un océano azul”). Hay muchos casos de empresas que han sabido resegmentar su mercado, como, por ejemplo, Apple, el Circo del Sol, Starbucks, etc. Asimismo, este concepto también se puede trasladar a la marca personal de cada uno.

Uno de los grandes fallos que veo en los procesos de innovación es que no se tiene en cuenta al cliente en todo el proceso del mismo (ni al principio ni al final del mismo). La innovación no es más que “la tradición transformada” y, por tanto, no es sólo inventar cosas, sino también mejorar lo existente (aunque sea mínimamente). Por ello, hay que tener una clara orientación al cliente y buscar cuáles son sus gustos, deseos y necesidades (incluso aunque no los sepan y los intuyamos). La creatividad es una actitud y, por tanto, está al alcance de todos los que se esfuercen.

En definitiva, la mejor estrategia es ganar sin competir. Por ello, no dejes nunca de innovar, de pensar en cómo mejorar todos los puntos de tu negocio, ya que “si te quedas, te atrasan” los de tu competencia (genial expresión de la campaña publicitaria de Sprite). Adáptate también a las necesidades de tu entorno (sobre todo, en el ámbito digital), ya que los pequeños detalles pueden marcar grandes diferencias. Tal y como decía Guy Kawasaki, “al final, o eres diferente o eres barato”.

No busques ser el mejor, sino ser diferente por Manuel Guillermo Silva, en  , 20-04-2012.

Frase 90

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Confucio, Frase del día, Frases para líderes, Management

Confucio (tradicionalmente 28 de septiembre de 551 a. C. – 479 a. C.) fue un reconocido pensador chino cuya doctrina recibe el nombre de confucianismo. Procedente de una familia noble arruinada, a lo largo de su vida alternó periodos en los que ejerció como maestro con otros en los que sirvió como funcionario del pequeño estado de Lu, en el nordeste de China, durante la época de fragmentación del poder bajo la dinastía Chu. -wikipedia-

Frase 89

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Frases para líderes, Jorge Luis Borges, Management

Jorge Francisco Isidoro Luis Borges (Buenos Aires, 24 de agosto de 1899 – Ginebra, 14 de junio de 1986) fue un escritor argentino, uno de los autores más destacados de la literatura del siglo XX. Publicó ensayos breves, cuentos y poemas. Su obra, fundamental en la literatura y en el pensamiento humano, ha sido objeto de minuciosos análisis y de múltiples interpretaciones, trasciende cualquier clasificación y excluye cualquier tipo de dogmatismo. -wikipedia-

En México hoy se festeja el día de las Madres…FELICIDADES

Líder 52: Henry Ford

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Henry Ford la tenía clara

Hasta el pájaro carpintero debe su éxito al hecho de haber utilizado su cabeza (Anónimo)

Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo. -wikipedia-

Henry Ford ha sido una de las figuras empresariales que más interés ha concitado en el universo académico relativo a los negocios y empresas.
Son pocos los libros en los cuales en alguna parte no aparezca una referencia a su persona, su estilo, sus anécdotas o frases celebres que se le atribuyen.
De todos modos siempre estigmatizado, siempre estereotipado, siempre crucificado en relación a prácticas antiguas (uff, si…producción en serie) ya superadas como elemento diferenciador de ventaja competitiva sostenible..

Obviamente vamos a intentar descubrir si además de las cualidades estratégicas de management lo acompañaban cualidades creativas.
Se me ocurre pensar que se fue uno de los primeros impulsores fervientes de la fabricación en serie; esto ya lo ubicaría en un rango innovador reconociendo que la práctica en sí misma de la fabricación en serie no es una praxis, digamos, divergente.

Parece una contradicción, quizá lo sea, no tiene importancia.

Sin embargo quizá haya sido la práctica más eficaz, la selección más cuidadosa, el elemento justo para cumplir con su gran visión (solo los grandes estrategas formulan grandes visiones o, mejor aún, la llevan eficazmente a la práctica).

Esta era la visión de Ford: construiré un automóvil para la multitud…su precio será tan bajo que todos los hombres con buen sueldo podrán tener uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios….cuando haya terminado, todo el mundo podrá comprarlo y todos tendrán uno. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado y (nosotros) emplearemos una gran cantidad de hombres y les daremos un buen sueldo

Profético ¿verdad? Una gran visión requiere de poder imaginar viable y consistente lo que otros auguran como una excentricidad conceptual. La imaginación es un componente sustancial de la creatividad.

Un ferviente defensor de semejante práctica (producción en serie) quizá nos ha hecho pensar que Ford no consideraba el cerebro como la herramienta indispensable y diferenciadora para sus empleados. Veamos está anécdota:

En un determinado momento Ford contrató un especialista (un consultor en el lenguaje de hoy en día) para que analizara el rendimiento de su empresa. El experto se mostró muy complacido con todo el funcionamiento de la compañía en general y de sus empleados en particular, excepto uno. En el momento de brindar el informe se dirigió a Ford en estas palabras respecto de ese individuo: en ese despacho hay un holgazán que está desaprovechando el dinero que la compañía invierte en él. Toda vez que pasé por su oficina lo he encontrado sentado y con los pies en el escritorio. Henry Ford replicó: ese hombre tuvo una vez una idea que nos ahorró millones de dólares y da la casualidad que en el momento que se le ocurrió…estaba sentado con los pies en el escritorio.
Aleccionador ¿verdad?

Vean que interesante reflexión hacía Henry Ford hace cerca de cien años (100) respecto de la tradición, de los expertos, del conocimiento adquirido y, en definitiva, de cómo escapar a conductas resistentes al cambio, la creatividad y la innovación:

No siempre es fácil alejarse de la tradición. Por eso es que quienes dirigen todas nuestras nuevas operaciones son siempre hombres que no tienen conocimiento previo en la materia y, por lo tanto, no han tenido oportunidad de ponerse en términos realmente de familiaridad con lo imposible. Convocamos a expertos técnicos para apoyar cada vez que su ayuda parece necesaria, pero un técnico nunca dirige una operación. Nuestra respuesta invariable a “no puede hacerse” es “ve y hazlo”. Este razonamiento intuitivo tiene que ver con lo que Thomas Khun definía en estos término.: cuanto más éxito tenga una persona con un paradigma particular, más difícil es que lo deje ir cuando ya no se pueda aplicar

Aún a pesar de esa predisposición a las sugerencias y la innovación es justo reconocer que no pudo ver a tiempo la fabricación de autos a color cuando definió la situación con una frase memorable: “pueden tener el color del auto que prefieran, siempre y cuando elijan negro”. GM se adelantó en esta disputa y diseñó el sistema de producción de autos con diferentes colores.

Ford Motors tampoco pudo ver el alcance del código de barras cuando a pesar de haberlo adquirido en una cartera de patentes; dejó escaparla y permitir que sea NCR quién realmente le diera impulso.

Esto me hace pensar varias cosas:
1. Cuando hablemos de Henry Ford, evitemos caer en la trampa de catalogarlo únicamente como uno de los impulsores del trabajo en serie.
2. Todas las empresas deben aprender a convivir con procesos contradictorios y ambiguos de “adherencia a lo establecido” y “nuevas prácticas y oportunidades”.
3. La visión de CEOs, gerentes y ejecutivos son fundamentales para insuflar en la organización aires de renovación conceptual, y ubicar a la compañía como aspiracionalmente creativa.
4. Una gran imaginación, origen de una fuerte y anticipatorio visión parece provocar reacciones más potentes en la búsqueda de medios para la consecución de los fines. La movilización es otra, la energía también.
5. Como hizo Ford, evitemos evaluar al personal exclusivamente por su contracción al trabajo y su esfuerzo (a pesar de ser un valor elogiable y estimulable). Descubramos que tienen en su cerebro….el arma del futuro.

Gracias Ford. La tenías clara…

* Prof. Germán Castaños. Creativo. Consultor en creatividad. www.ideavip.com.ar.

Henry Ford la tenía clara, publicado por Marcelo Berenstein, 10.04.2012, en

Reflexión 55: Liderazgo carismático. Desarrolla siete cualidades

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William Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acérrimos rivales políticos a finales del siglo XIX. Sus épicas batallas por el control del Imperio Británico destacaron por la intensa animosidad que rodeó su relación, tanto en la arena pública como en sus vidas personales.

Ambiciosos, poderosos y astutos políticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros políticos. Aunque los dos obtuvieron grandes éxitos, la cualidad esencial que les separaba como líderes era su forma de aproximarse a la gente. Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cenó con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresión que obtuvo de ellos dijo: “Cuando dejé el comedor tras haber estado con el señor Gladstone, pensé que era el hombre más inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el señor Disraeli, pensé que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra”.

Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un encanto personal del cual carecía su rival. Su atractivo personal atraía amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcionó una ventaja sobre Gladstone.

De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizás sea el carisma el que que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen. Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Personalmente, opino que se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un líder. A continuación, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.

Siete cualidades de líderes carismáticos:

Carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. Los líderes que tienen esta habilidad comparten siete características entre ellos.

1-. Sienten amor por la vida

Aquellos líderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegría y empatía. Son energéticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho más allá de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escéptico, inténtalo. Sonríe a las cajeras, a los camareros, a los compañeros de trabajo, etcétera. Verás cómo tu sonrisa recibe, de forma recíproca, otras sonrisas. Los líderes con carisma transmiten energía positiva. Como decía Henry Van Dyke, “no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre”.

2-. Valoran el potencial de las personas

Para convertirte en un líder atractivo, has de esperar lo mejor de tu equipo. Los líderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los demás a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearían. Benjamin Disraeli comprendió esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: “El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen”. Cuando se invierte en las personas ayudándolas a crecer en relación a su potencial, se crean vínculos potentes y positivos.

3-. Dan esperanza

Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el presente. Para ellos, el futuro está lleno de maravillosas oportunidades y sueños por realizar. Napoleón Bonaparte dijo una vez que “los líderes son negociadores de esperanza”. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre están atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente.

4-. Comparten con los demás

Los líderes carismáticos añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusión es esencial y por ello invitan a otros a unirse a él en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de café. Los líderes carismáticos abrazan el espíritu del trabajo en equipo y valoran la compañía de una forma positiva. Por ello, los líderes carismáticos no están solos en la cúspide. “El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energía invisible cuyos efectos son visibles”, nos recuerda Marianne Williamson.

5-. Piensan continuamente en los demás

Para los líderes carismáticos, no existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás. Encuentran gran placer en las celebraciones de los éxitos de sus compañeros y de quienes les siguen. Lo que más les gusta es el triunfo de un equipo. ¿Cómo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. Él mismo responde: “Preocúpate más por hacer que los demás se sientan bien consigo mismos que por hacer que los demás se sientan bien contigo”.

6-. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz

Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio estilo” (finding their voice). La comentarista política del Time Magazine, Ana Marie Cox, escribía refiriéndose al senador Barack Obama, que encontró su voz en la convención del Partido Demócrata.  David Gergen decía, en la cobertura del debate que previamente se había celebrado en la CNN que: “John McCain se había reencontrado con su voz”. Stephen R. Covey nos dice: “Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrán encontrado el camino hacia el liderazgo carismático”.

7-. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien

El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder. Sin él, estos tienen dificultades para inspirar pasión y transmitir energía a sus equipos. Con él, los líderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender.

por John Maxwell, autor del libro “Las 21 cualidades indispensables de un líder”. Liderazgo carismático. Desarrolla siete cualidades

Frase 88

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Benjamín Disraeli KG, FRS, PC (Londres, 21 de diciembre de 1804 – 19 de abril de 1881, Curzon Street, Londres), conocido también como Conde de Beaconsfield o Lord Beaconsfield, fue un político, escritor y aristócrata británico, que ejerció dos veces como Primer Ministro del Reino Unido, fue Líder de la Muy Leal Oposición de Su Majestad y tres veces Ministro de Hacienda del Reino Unido. -wikipedia-