Frase 293: Charles Kettering

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El mundo odia el cambio, sin embargo, es lo único que ha traído el progreso. Charles Kettering

Charles Franklin Kettering (29 de agosto de 1876 — 24 o 25 de noviembre de 1958) fue un inventor, ingeniero, y empresario. Kettering patentó más de 140 innovaciones, incluyendo acabados de laca para carros, combustibles con plomo antidetonantes, la aplicación del diésel a locomotoras y la primera máquina registradora operada eléctricamente.

Charles Franklin Kettering (1876 — 1958) fue un inventor, ingeniero, y empresario. Kettering patentó más de 140 innovaciones, incluyendo acabados de laca para carros, combustibles con plomo antidetonantes, la aplicación del diésel a locomotoras y la primera máquina registradora operada eléctricamente.

Libro 78: “El líder que no tenía cargo” por Robin Sharma

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Resumen

Por Jimmy Canelones

El Líder que no tenía cargo.Hace unos años leí el libro “El monje que vendió su ferrari” escrito por Robin Sharma, la lectura es amena y bastante relajante y como la mayoría de los libros siempre dejan alguna enseñanza importante y este libro no fue la excepción, hace unos meses me obsequiaron otro libro de Robin, “El Líder que no tenia cargo”, en la sinopsis de la contraportada leí algo que me agrado mucho, decía “…No importa el lugar que ocupes en el organigrama empresarial o cuáles sean tus circunstancias personales. Lo fundamental es que tienes la capacidad para demostrar que eres un líder…” este libro que recomiendo ampliamente enseña de una manera muy simple como podemos cambiar una mentalidad de víctima a una mentalidad de protagonista, de ser una persona que elude las responsabilidades a una persona que toma la iniciativa y asume los retos y la responsabilidad por sus actos, esto lo logra el autor mediante la narración de una historia en la cual el protagonista tiene cuatro simples conversaciones de liderazgo con cuatro maestros que le enseñan mediante acrónimos la filosofía de un Líder Sin Cargo (LSC).

Estas cuatro conversaciones ocurren en diversos lugares y cada maestro cuenta una filosofía basada en su vivencia y en el resultado obtenido practicándola, los temas de las cuatro conversaciones fueron;

  1. Primera conversación de la filosofía LSC. No hace falta tener un cargo para ser líder.
  2. Segunda conversación de la filosofía LSC. Las épocas turbulentas crean grandes líderes.
  3. Tercera conversación de la filosofía LSC. Cuanto más profundas sean tus relaciones, más fuerte será tu liderazgo.
  4. Cuarta conversación de la filosofía LSC. Para ser un gran líder, primero hay que ser una gran persona.

Es sencillo, cada conversación trata de un aspecto fundamental de lo que es “ser un Líder”, la primera habla de romper el paradigma de que “ser líder” y “ser el Jefe” es lo mismo, liderazgo no es posición, liderazgo es influencia, si logras desarrollar y ejercer influencia en otros te convertirás en líder no importa la posición jerárquica en la cual te encuentres. El acrónimo usado para esta conversación fue  IMAGE (Imagen en inglés) que significa Innovación, Maestría, Autenticidad, Gran valor, Ética.

En la segunda conversación se da a entender que cada problema es sencillamente una oportunidad de aprender, la experiencia no es la cantidad de años que llevas haciendo algo, es el número de errores que cometiste y lo que aprendiste de ellos y la cantidad de problemas que lograste resolver, un líder no se permite decaer cuando el panorama se ve difícil como dice Maxwell el líder siempre buscará la manera de que su equipo gane, valor es la marca por excelencia del líder, ser valiente no es no tener miedo, ser valiente es seguir adelante a pesar del miedo, el acrónimo del maestro para este principio fue SPARK (Chispa en inglés)  su significado; Sinceridad, Prioridades, la Adversidad crea oportunidad, Responder no reaccionar, Kudos (ensalzar o inspirar a otros).

La tercera conversación es comunicación pura, el líder deber ser un excelente comunicador capaz de integrarse a su equipo y de tener una profunda relación con su equipo, cuanto más profundas sean tus relaciones, más fuerte será tu liderazgo, en relación a este punto Maxwell dice que las personas no se interesaran en ti hasta que no sepan cuanto te importan a ti ellos, un líder es un servidor que busca el beneficio de los demás, no el suyo, su recompensa es el resultado de ayudar a otros a aumentar su potencial, un verdadero líder se desarrolla en la medida que va desarrollando a su equipo y tendrá éxito en la medida que su equipo es exitoso, cuando un líder desarrolla relaciones fuertes con sus seguidores fortalece su liderazgo, eso es lo que realmente significa el carisma, desplazar mi agenda personal para colocar en primer lugar la agenda de las demás personas.

El acrónimo para esta conversación es SERVE (Servicio en inglés) muy apropiado para el caso, el significado te llevará a construir relaciones muy sólidas, Ser servicial, Escuchar, Relacionarse, Valorar la diversión, Estimar y cuidar.

La última conversación de liderazgo es mi favorita, para ser un gran líder primero hay que ser una gran persona, el líder debe ser ejemplo de lo que quiere que sus seguidores sean, el acrónimo no puede ser más apropiado para esta lección SHINE (brillar en inglés) su significado, Saber percibir, Hacer ejercicio y cuidar la salud, Inspiración, Nutrir los lazos familiares, Elevar tu estilo de vida, para ser un líder exitoso debemos brillar, ser el punto de referencia de nuestro equipo, desarrollarnos cada día y mantener la visión clara, disponible y al alcance de todo el equipo.

Resumen via lideractivo.com.ve

Autor

Robin S. SharmaRobin S. Sharma nació en 1965 y actualmente reside en Toronto, Canadá. Es autor de varios libros publicados internacionalmente, y también un experto reconocido en liderazgo y desarrollo personal. También ha sido reconocido por la revista independiente como el segundo mejor experto en liderazgo. Robin S. Sharma se licenció en derecho y estuvo ejerciendo unos años como profesor de derecho, tras esto prosiguió con su carrera de abogado antes de convertirse en un distinguido entrenador sobre liderazgo. En la actualidad viaja con frecuencia como conferencista por diferentes países del mundo promoviendo el mensaje de “Lidera sin título“, una de sus frases más conocidas.

Frase 292: Paulo Coelho

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Cuando menos lo esperamos, la vida nos coloca delante un desafío que pone a prueba nuestro coraje y nuestra voluntad de cambio. Paulo Coelho

Paulo Coelho de Souza (24 de agosto de 1947, Río de Janeiro) es un novelista, dramaturgo y letrista brasileño. Es uno de los escritores más leídos del mundo con más de 150 millones de libros vendidos en más de 150 países (224 territorios), traducidos a 80 lenguas. Desde octubre de 2002 es miembro de la Academia Brasileña de las Letras. Ha recibido destacados premios y reconocimientos internacionales, como la prestigiosa distinción Chevalier de L'Ordre National de La Legión d' Honneur del gobierno Francés, la Medalla de Oro de Galicia y el premio Crystal Award que concede el Foro Económico Mundial, entre muchos otros premios que ha obtenido gracias a su gran éxito. Además de recibir destacados premios y menciones internacionales, en la actualidad es consejero especial de la Unesco para el programa de convergencia espiritual y diálogos interculturales así como Mensajero de la Paz de Naciones Unidas.

Paulo Coelho de Souza (*1947) es un novelista, dramaturgo y letrista brasileño.
Es uno de los escritores más leídos del mundo con más de 150 millones de libros vendidos en más de 150 países (224 territorios), traducidos a 80 lenguas. Desde octubre de 2002 es miembro de la Academia Brasileña de las Letras. Ha recibido destacados premios y reconocimientos internacionales, como la prestigiosa distinción Chevalier de L’Ordre National de La Legión d’ Honneur del gobierno Francés, la Medalla de Oro de Galicia y el premio Crystal Award que concede el Foro Económico Mundial, entre muchos otros premios que ha obtenido gracias a su gran éxito. Además de recibir destacados premios y menciones internacionales, en la actualidad es consejero especial de la Unesco para el programa de convergencia espiritual y diálogos interculturales así como Mensajero de la Paz de Naciones Unidas.

Líder 150: Embraer: Planificación Estratégica en Brasil

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Tras años de éxito en el mercado, Embraer luce con orgullo sus principios corporativos:

Nuestra gente

Nuestros clientes

Excelencia – Sociedad

Audacia e Innovación

Presencia Global

Futuro Sostenible

EmbraerComo analistas de las organizaciones nos preguntamos, ¿qué relación existe entre los valores de Embraer y su historia reciente, su crecimiento y los saltos tecnológicos que la empresa ha dado desde sus inicios?

Historia de Embraer

Los analistas de organizaciones suelen leer en la historia de una firma, la huella de su identidad y las señales de su estrategias explícitas e implícitas. En el caso de Embraer, la lectura de sus patrones estratégicos se manifiestan en sus políticas de alianzas, en sus saltos de calidad tecnológica, y en el crecimiento de sus capacidades de management comprobado en la expansión de la empresa en escala global.


Inicios de Embraer

Embraer surge como un proyecto estatal en el año 1969 con la finalidad de impulsar el desarrollo tecnológico del país. Derivada de la CTA, organización destinada a la investigación aeronáutica según el modelo del MIT, se constituyó en una de las más prestigiosas instituciones de investigación de los países emergentes.

Durante su fase inicial, su proyecto más ambicioso fue la producción del helicóptero Beija Flor, relevante para la empresa pero de baja inserción comercial.

A inicios de la década del ´70 se trabaja en un nuevo proyecto de biplano turbohélice, el EMB – 110 Bandeirante, que tampoco tuvo buena recepción en el mercado.

Estrategia. El diseño del Bandeirante como avión de transporte civil o de uso militar, fue concebido sobre la idea de desarrollar una plataforma de negocios sustentable.

Por entonces la capacidad de producción era baja, solo de dos Bandeirantes el mes. Durante la década de los ´70, la  Fuerza Aérea Brasileña (FAB) impulsa la venta de este avión en los mercados interno y de exportación, acciones que incrementaron las ventas en unas 500 unidades.

Política de Alianzas

Legacy Executive Jet

Legacy Executive Jet

La complejidad de la producción aeronáutica y de los mercados destino, orientan las decisiones hacia la formación de alianzas y convenios con empresas reconocidas en el mercado.

En términos estratégicos, las políticas de alianzas permiten ampliar las capacidades internas de una compañía en términos de know how tecnológico, managerial y comercial. (citar gestión del conocimiento).

Un ejemplo de ello es la alianza entre Embraer y Aemacchi para la construcción bajo licencia de su buen modelo de entrenamiento, que la empresa dio en llamar EMB – 326 Xavante

Una nueva alianza se realizó en la formación de un consorcio con la empresa norteamericana Piper Aircraft, reconocida en el mundo por sus biplanos turbohélice entre ellos, el célebre Piper Dakota. Los acuerdos permitieron a Embraer producir bajo licencia aviones como el  Cherokee, el Seneca y el Navajo.

En el marco del Management del Conocimiento, interpretamos que Embraer inicia un sendero de adquisición  de conocimiento experto fundamentado en el uso de redes interorganizacionales como medio para  capturar conocimiento tácito, decodificarlo, reflexionar, almacenarlo y transformalo luego en nuevos desarrollos. Esta capacidad de aprender, se demuestra en la curva creciente de  avances tecnológicos de Embraer.

Avances Tecnológicos

La década de los ´70 y los ´80 ve consolidar la trayectoria tecnológica de Embraer. Las fructíferas alianzas estratégicas permitieron incrementar sus competencias en producción.
De acuerdo a la escuela de la Economía Industrial, ello es producto de la acumulación de saberes resultante de la integración de capacidades, conocimientos, bienes de capital y management, orientados hacia un modo de producción especializada.

El progreso en capacidades internas produce aviones de mayor calidad, originados en el perfeccionamiento de modelos anteriores como el Bandeirante. Un ejemplo de esta evolución es el diseño del EMb 121 – Xingu, presentado hacia fines de la década del ´70.

Otro ejemplo de avance tecnológico y comercial de Embraer de demuestra en la producción del Tucano, a inicios de los ´80.

El Tucano es un exitoso entrenador de pilotos de combate, utilizado en numerosas fuerzas aéreas y en la actualidad por países como Angola, Argentina, Brasil, Egipto, Francia, Irán, Paraguay, Honduras y Venezuela . Su versatilidad ha permitido utilizar al Tucano como avión de ataque a suelo en conflictos de baja escala.

La línea de acuerdos de cooperación, también dio frutos en el desarrollo del EMB 120 – Brasilia, vendido al mercado de cabotaje norteamericano.

El punto máximo de los avances tecnológicos y las alianzas estratégicas de Embraer lo hallamos en el desarollo del avión de combate AMX junto a las italianas Aeritalia y Aermacchi. Con ello Embraer produce un salto tecnológico y managerial de envergadura, pues desarrolla su primer jet de combate con avanzadas capacidades de ataque a suelo, aire – aire, contramedidas electrónicas, y guía infrarroja para arrojar bombas guiadas por láser. El AMX forma parte de las fuerzas aéreas de Italia y Brasil, y ha intervenido con éxito en el conflicto de Kosovo. El caza opera en la actualidad y se halla en proceso de modernización de su aviónica que le otorgará actualizadas prestaciones de combate.

Embraer crece en Management

Embraer comienza a crecer y en sus primeras decisiones importantes de management, comienza a explorar el mercado norteamericano e instalar oficinas comerciales. Sus exportaciones y sus ventas comienzan a crecer con una interesante participación en el mercado de los aviones turbohélice particulares del Bandeirante. El avión también es presentado en Europa y utilizado por las compañías como avión de transporte.

Su alianza con Aero Industries de Florida le permiten ser uno de los contratistas de empresas como Boeing y Mc Donell Douglas.

Privatización

Lufthansa CityLine Embraer 195LR

Lufthansa CityLine Embraer 195LR

El inicio de la década del ´90 encuentra a Embraer en una triple crisis financiera, política y de mercado. Las tendencias hacia la adopción de políticas de descentralización del Estado en toda América Latina también llega a la empresa, siendo adquirida la mayoría accionaria por el Bozano Group.

En virtud de sus desarrolladas competencias estratégicas, Embraer centra sus recursos en el segmento de los  jets de pasajeros de tamaño medio, creando una línea de Embraer E – Jets. El avión precursor de esta nueva política es el Embraer ERJ 145, una aeronave de 50 pasasjeros y 250 km de autonomía bien adaptada a los requerimientos del mercado del transporte interior. La experiencia en el campo militar de Embraer y la versatilidad del modelo, permitió producir la versión AEW&C de alerta temprana y equipado con radares de AESA de última generación, similar en sus prestaciones a los famosos aviones AWACS.

Competir con los mejores

El crecimiento de Embraer puede ser analizado desde su capacidad para competir con las empresas líderes del mercado, esto es, Boeing y Airbus. Flotas aéreas comerciales privadas y de bandera radicadas en  países emergentes e industrializados son equipadas con estas modernas aeronaves.
En nuestros tiempos, Embraer es considerada junto a la canadiense Bombardier, la 3° empresa mundial de fabricantes de aviones, y la única empresa latinoamericana global.

Futuros Proyectos

Embraer se ha embarcado en la aventura espacial como contratista, para el diseño conceptual de  la estación espacial internacional.

La compañía planea abrirse paso en el mercado de los aviones de carga militartes con su prototipo KC – 390, renovada versión del famoso Hércules C – 130, capaz de transportar 23 toneladas a una velocidad máxima de 0,8 Mach.

Planificación Estratégica en Brasil por R. Zalazar via magementyestrategia.blogspot.de

Reflexión 160: Campeones Ocultos

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Hermann Simon

Hermann Simon

1 – La última crisis financiera mundial tuvo fuerte impacto en todas las áreas de la vida económica. ¿Qué cambió en los negocios?

El cambio más importante es el rápido pasaje de los ingresos y del poder económico de Occidente a Asia. Le daré el ejemplo de una gran empresa alemana en el campo de la ingeniería industrial y la automatización. Antes de la crisis, su plan estratégico contemplaba que la región de Asia-Pacífico igualaría a Europa entre 2018-2020, es decir, en 10 años. Pero ahora estima que ambas regiones se equipararán en 2012. El fuerte crecimiento asiático, combinado con el retroceso de Europa y los Estados Unidos, adelantó la fecha prevista. Para la empresa alemana, el problema es que el 70 por ciento de los puestos de trabajo y de la cadena de valor están en Occidente, pero un gran porcentaje de sus ingresos proviene de Asia. Como consecuencia de la crisis, debe acelerar la inversión y aumentar las capacidades de fabricación en Asia mucho más rápido de lo que estimaba.
2 – Usted analizó las estrategias y prácticas de empresas de bajo perfil que, sin embargo, tienen un desempeño excepcional. Empresas de nichos pequeños a medianos que fabrican desde botones hasta armónicas que compiten a escala mundial, en muchos casos con una participación de mercado del 70 por ciento. ¿Cuáles son los rasgos comunes de esos “campeones ocultos”?
El primero es el foco. Si usted quiere hacerlo todo, nunca podrá alcanzar el nivel de “clase mundial”. Debe concentrarse en lo que hace realmente bien. Sin embargo, el foco no abre nuevos mercados. Entonces, ¿qué hacer para que su mercado crezca? Llegar a otros países con una buena estrategia de globalización.También es necesario innovar. Nadie puede convertirse en líder en su mercado imitando a otros; hasta los chinos han empezado a entenderlo. La empresa global con más solicitudes de patentes es china y se llama Huawei. De modo que dos rasgos de los campeones ocultos son la innovación y el coraje para globalizarse. Otro es la relación cercana con el cliente, una ventaja natural de las compañías pequeñas y medianas. Por último, una visión de largo plazo y energía, porque no se crea una presencia global en tres o en cinco años sino en tres generaciones. Un buen ejemplo de campeón oculto que encarna estas cualidades es Klais, uno de los fabricantes más importantes de órganos musicales para catedrales y salas de conciertos. Tiene 65 empleados, pero ha fabricado órganos en todo el mundo: desde Tokio y Pekín hasta Nueva York y Caracas. Ya no es cuestión de tamaño, sino de mentalidad, de orientación internacional, de capacidad para hablar otros idiomas. El mundo está abierto a cualquiera que tenga la ambición y la energía para desarrollar su área de negocios.
160 - Campeones Ocultos3 – ¿Qué le sugeriría a una pequeña empresa que quiere alcanzar esos parámetros de éxito?
Toda empresa empieza pequeña y en una localidad determinada, pero debe querer convertirse en la mejor de su zona, ya sea en calidad, en diseño o en precio. De modo que el primer paso es preguntarse para qué soy bueno y desarrollar esa competencia. Segundo, alcanzar el éxito en la región y en el país de origen; sólo entonces debe hacerse la pregunta por cómo continuar. Muchos emprendedores que tienen éxito a escala nacional cometen un gran error: se diversifican porque no quieren convertirse en jugadores internacionales. Mi sugerencia es que se concentren en lo que saben hacer mejor y crezcan internacionalmente. Tendrán mayores posibilidades de triunfar si se abren al mundo en lugar de incursionar en mercados en los que hay competidores con mejor desempeño. Entonces, mantengan el foco, crezcan y desarróllense a nivel regional. Ésa es mi receta para el éxito. Yo la seguí, y los “campeones ocultos” también.
4 – Usted trabajó con Peter Drucker. ¿Qué aprendió a su lado? ¿Qué les aconsejaría a los jóvenes?
Lo más importante que aprendí fue que es necesario detenerse a pensar. Uno de los problemas del management moderno es que todo se hace de prisa, bajo presión. Muy pocas veces las personas se toman tiempo para pensar. El segundo problema es la sobrecarga de información. Recibimos cientos de e-mails, incorporamos los datos, pero no pensamos. Drucker me enseñó a dedicarle tiempo a la reflexión, a retirarme a pensar las cosas; eso es lo que ayuda a no cometer grandes errores. Es más importante evitar grandes errores que hacer las cosas extremadamente bien.
Por otra parte, a los jóvenes les diría que es indispensable adquirir experiencia internacional. Les aconsejo que acepten intercambios estudiantiles fuera de su país o que hagan pasantías en el exterior. De esa manera aprenderán a relacionarse con otras culturas; adquirirán una base cultural que es clave para la actividad internacional y, más aún, para la vida en el mundo globalizado del futuro.
5 – ¿En su trabajo con campeones ocultos en la India y China notó que implementan prácticas de management que no se basan en las teorías tradicionales de Occidente?
Sí. De hecho, sus prácticas muchas veces son opuestas a las teorías de management que provienen de los Estados Unidos. Le daré algunos ejemplos. Uno es el outsourcing. Hace 20 años que se predica el outsourcing de diversas actividades para bajar los costos. Los campeones ocultos, en cambio, les dan mucha importancia a la cadena de valor con alta integración vertical y a controlar la calidad total. Consideran que el costo no es el único factor a tener en cuenta. Admiten que son más caros, un 5 por ciento más caros, digamos; pero, debido a que su calidad es superior, pueden cobrar un 10 por ciento más, con lo cual obtienen un margen adicional del 5 por ciento.
Otro ejemplo es que la bibliografía de management de los Estados Unidos pone el foco en una sola cosa, en un solo aspecto. En algún momento fue la competencia central; en otro, la marca. Un libro de management típico enfatiza un único factor. Mi impresión es que el éxito de los líderes ocultos se debe a que hacen muchas cosas pequeñas un poco mejor que la competencia, en lugar de hacer una sola cosa extremadamente bien. Su ventaja está en hacer muchas cosas un poco mejor. No parece haber nada de espectacular en esto, pero el resultado es un desempeño superior. <

Libro 77: “Nuestro témpano se derrite” por J. Kotter y H. Rathgeber

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NUESTRO TÉMPANO SE DERRITE
Cómo cambiar y tener éxito en condiciones adversas

Resumen

77 - nuestro témpano se derriteEsta obra que lleva como título Nuestro Témpano se Derrite, es una fábula que trata de cómo salir a delante en un mundo siempre cambiante. Es la historia de una colonia de pingüinos que ha vivido en la Antártida durante años, hasta que uno de ellos descubre un problema potencialmente devastador (un témpano de hielo que se está derritiendo) y que pone en peligro su hábitat, pero casi nadie le pone atención.Los personajes (pingüinos) se asemejan a muchas personas que conocemo. Su historia es una historia de resistencia al cambio y actos heroicos, obstáculos aparentemente invencibles e ingeniosas tácticas para hacerles frente a dichos obstáculos. Es una historia que se desarrolla a diario, de una manera u otra, en todas partes – pero los pingüinos manejan los desafíos mucho mejor que la mayoría de nosotros.

El Objetivo de los autores al escribir este libro fue aprovechar la increíble eficacia de las buenas narraciones para influir en la conducta humana, lo cual puede hacer a cualquiera competente para manejar el cambio y producir mejores resultados en una compañía. Asimismo creen firmemente que el mundo necesita más acción por parte de una gran diversidad de personas, acción bien informada y bien inspirada para ayudarnos a todos en una era de cambio continuo.

Nuestro Témpano se Derrite se basa en el trabajo pionero de John Kotter (el libro Leading Change, el cual muestra cómo Ocho Pasos producen el cambio necesario en cualquier tipo de grupo, y provee una valiosa guía para actuar en un mundo que se mueve cada vez más rápido), este ha sido leído por líderes y gerentes en todas partes del mundo y han descubierto que utilizar sus Ocho Pasos es la mejor manera de asegurar que el cambio organizacional se dé con éxito en cualquier tipo de organización, eso quiere decir que la mayoría de la gente, pueden descubrir cómo utilizar los Ocho Pasos y disfrutar de más éxito en estos tiempos cambiantes. También nos permiten ver cómo un grupo de pingüinos en condiciones adversas utilizan los pasos, sin aparentemente saberlo.
El proceso de Ocho Pasos para el cambio exitoso es el siguiente:
Disponga la escena:

1. Cree un sentido de urgencia. Ayude a otros a ver la necesidad de cambiar y la importancia de actuar inmediatamente.

2. Organice el equipo guía. Asegúrese de que el grupo que guía el cambio goce de mucho crédito – que tenga destrezas de liderazgo, credibilidad, autoridad, capacidad para la comunicación, capacidad de análisis y sentido de urgencia.

Decida qué hacer:

3. Desarrolle el cambio de visión y estrategia. Aclare en qué forma será distinta en futuro del pasado y cómo se puede hacer de ese futuro una realidad.

Vea que las cosas se hagan:

4. Comuníquese para obtener comprensión y aceptación. Asegúrese de que el mayor número posible de personas entiendan y acepte la visión y la estrategia.

5. Faculte a otros para actuar. Suprima la mayoría de los obstáculos de modo que los que quieren hacer realidad la visión puedan lograr ese objetivo.

6. Produzca éxitos a corto plazo. Presente lo más pronto posible algunos éxitos visibles e indiscutibles.

7. No ceje en su empeño. Prosiga con más ahínco y rapidez después de los primeros éxitos. Sea infatigable en la iniciación de un cambio tras otro hasta que la visión sea una realidad.

Haga que sea durable:

8. Cree una cultura nueva. Sostenga las nuevas formas de comportamiento, y asegúrese de que tengan buen éxito, hasta que adquieran fortaleza suficiente para reemplazar las viejas tradiciones.

El que acierte a manejar bien el cambio prosperará grandemente; el que no lo sepa manejar correrá un riesgo. Al fin y al cabo, las cosas generalmente resultan mejor cuando todos van en pos de un mismo objetivo.

 

Resmumen Nuestro témpano se derrite por R. M. Berroterán via eticaytalentohumano1.blogspot.de

Autores

johnkotterJohn. P. Kotter, (*1947) autoridad mundial en liderazgo y gestión del cambio. “Con 17 libros en su haber (12 de ellos bestsellers), los cuales figuran en el TOP 1% de ventas de Amazon.com, John Kotter no es sólo uno de los autores de la gerencia más prolíficos de todos los tiempos, sino también uno de los más exitosos. Sus trabajos han sido impresos en más de 120 idiomas y las ventas totales han excedido varios millones de copias”. ntre las obras más reconocidas de John. P. Kotter figuran El Líder del Cambio, el bestseller internacional que se ha convertido en la biblia del cambio para directivos alrededor del mundo; Nuestro Témpano se Derrite, bestseller del New York Times; El Sentido de la Urgencia, que alcanzó el puesto No.7 en la lista de bestsellers del New York Times al mes de publicado y su libro más reciente, “Buy-In” lanzado en octubre de 2010. Es también el autor en el Harvard Business Review que ha vendido más “reprints” de sus artículos en los últimos 20 años.

77 - Holger RathgeberHolger Rathgeber, nacido en Fráncfort  en 1947, Alemania, pasó sus primeros años profesionales en Asia. Es el moderno gerente global. Trabaja para Becton Dickinson, una de las compañías líderes en tecnología médica.  Desde hace 25 años forma parte de la Universidad como profesor en Harvard y es miembro de Harvard Business School.

Frase 290: Marilyn voy Savant

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Una buena idea te mantendrá despierto durante la mañana, pero una gran idea te mantendrá despierto durante la noche.

Marilyn vos Savant (11 de agosto de 1946) es una columnista, escritora, conferencista y literata estadounidense que pasó a ser una celebridad mundial al ser catalogada en el Libro Guinness de los Récords como la persona con el cociente intelectual más elevado del mundo con un puntaje de 228; forma parte de distintas sociedades de alto CI, como Mensa y Prometheus. Desde 1986 escribe Pregunta a Marilyn (Ask Marilyn), una columna dominical en la revista Parade donde responde preguntas de los lectores acerca de diversos temas.

Marilyn vos Savant (11 de agosto de 1946) es una columnista, escritora, conferencista y literata estadounidense que pasó a ser una celebridad mundial al ser catalogada en el Libro Guinness de los Récords como la persona con el cociente intelectual más elevado del mundo con un puntaje de 228; forma parte de distintas sociedades de alto CI, como Mensa y Prometheus. Desde 1986 escribe Pregunta a Marilyn (Ask Marilyn), una columna dominical en la revista Parade donde responde preguntas de los lectores acerca de diversos temas.

Líder 149: Lamborghini

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Historia de Lamborghini

1963 – 1970

Nace el mito

Ferruccio Lamborghini

Ferruccio Lamborghini

En 1963, y cansado de padecer sucesivos problemas con sus Ferrari –aunque dicen que también por puro ego y amor propio en su particular rivalidad con el ‘comendatore’-, Ferrucio Lamborghini, tercer fabricante italiano de maquinaria agrícola, decide fundar en Sant’Agata Bolognese (Bolonia, Italia) su propia compañía de automóviles deportivos: Automobili Ferruccio Lamborghini SpA, derivada de Lamborghini Trattori SpA.

 El primer modelo que ve la luz es el 350 GTV, diseñado por Franco Scaglione y construido por Giorgio Neri y Luciano Bonancini. Para su producción en serie es modificado por Carrocería Touring y dotado del motor V12 de 360 CV (de 240 a 280 km/h según variantes) y de una caja de cinco marchas. Su presentación tiene lugar en el Salón de Turín. Más tarde le siguen el 350 GT y el 400 GT. Este último es un emblemático 2+2 equipado con una mecánica V12 de 320 CV. Su diseño es obra de Carrozeria Touring, monta un cambio de cinco marchas con sincro tipo Porsche, alcanza los 270 km/h y acelera de 0 a 100 km/h en 6,8 segundos. En total se fabrican 220 unidades.

La presentación de los prototipos 3500 GTZ, desarrollado por Zagato, y 350 GTS tiene lugar en 1965. Dos años más tarde nace el Miura, el primer modelo reconocido mayoritariamente por el público como súper deportivo. Su mecánica V12 central transversal rinde 370 CV, y tiene como punto de mira al por entonces codiciado Ford GT40. Ese año también se desvela el ensayo Marzal. En 1968 se produce el lanzamiento del Islero, producido hasta 1970, como relevo del 400 GT. Debuta en el Salón de Ginebra con el nombre del toro que mató a Manolete en 1947. Monta mecánica 4.0 V12 de 325 CV (la versión S -225 unidades- llega a los 350 CV) y cambio manual de cinco marchas. Su velocidad máxima es de 248 km/h. También aparece el Espada, basado en el concept Marzal: se fabrican 1.217 unidades con motor V12 de 325 CV, algunas con cambio automático de tres marchas; y el prototipo Miura P400 Roadster.

1971 – 1980

Y llega el Countach

Corre el año 1970 cuando se lanza el Jarama, un modelo diseñado por Marcelo Gandini. En total se fabrican 327 unidades. La versión original GT con motor V12 rinde 350 CV, mientras que la variante GTS llega a los 365 CV y presenta ligeros cambios en el chasis y la carrocería. En estas fechas también tiene lugar la presentación de los prototipos Miura, Jota y Urraco.

 En 1971 aparece el prototipo Countach LP500. Un año más tarde, Georges-Henri Rosetti y Rene Lemier adquieren la compañía hasta 1977, cuando se declara en bancarrota en el juzgado de Bolonia. También se produce el lanzamiento del Urraco P250, coupé 2+2 fabricado hasta 1979. Diseñado por Marcelo Gandini, cuenta con un propulsor V8 de 220 CV -180 CV en la variante P111 para Estados Unidos- y alcanza una producción total de 791 unidades. De él derivan más tarde los Urraco P250, P300 y P200.

El relevo llega de la mano del legendario Countach LP400 en 1973: ancho, bajo, rapidísimo, con puertas de apertura en tijera… En un futuro, le seguirán las versiones LP400S (1978), LP500S (1983), Quattrovalvole (1985) y 25 Aniversario (1988). Todavía ese año se comercializan el Espada Serie III, Jarama S y Urraco P250. Entre 1976 y 1979 aparece el Silhouette, basado en el Urraco: dispone de un motor central 3.0 V8 de 260 CV y es el primer Lamborghini con carrocería tipo targa. Únicamente se construyeron 52 vehículos, de los que 31 sobreviven en la actualidad.

1981 – 1990

Una década muy activa

149 - Lamborghini LogoEntre 1982 y 1988 surge el Jalpa: diseñado por Bertone, mantiene el techo tipo targa del Silhouette; incluso contó con un proyecto descapotable o Spyder con zaga inspirada en el ensayo Athon de 1980.

En 1986 nace el proyecto de un todoterreno destinado al ejército: es el LM002. Cuenta con un motor V12 y recibe el sobrenombre de “Rambo-Lambo”: su carrocería se monta en Irizar (País Vasco), y el chasis y el motor en Italia.

Chrysler Group compra la firma italiana en 1987 (la venderá en 1994). Entre otras, una de las decisiones que se adopta es la entrada de Lamborghini en la Fórmula 1 con un V12 diseñado conforme a regulación FIA 1989, bajo la dirección de Daniele Audetto y la supervisión técnica de Mauro Forghieri. Es en el año 1988 cuando la marca anuncia que suministrará este motor al Team Larrousse-Camels: los inicios son duros, aunque en el Gran Premio de España Philippe Alliot consigue un punto y, un año más tarde, la escuadra Lotus se decanta por sus propulsores.

1991 – 2000

Nuevo cambio de propietario

El Diablo surge como relevo del Countach en 1990. Se produce hasta 2001 y, aunque el diseño original es de Marcelo Gandini, la división Chrysler Styling Center es la encargada de ultimarlo: su motor 5.7 V12 de 48 válvulas y 492 CV le permite alcanzar 325 km/h.

Mientras, Lamborghini suministra motores a los equipos Larrouse y Minardi en 1992, aunque el nuevo cuadro directivo de Chrysler cancela el programa al año siguiente, tras un intento frustrado de equipar los bólidos de McLaren.

Tras el Diablo, llegan el Diablo VT y el Diablo VT Roadster con tracción total, chasis y estética diferenciados; el SE 30 (1994), conmemorativo de los 30 años de la marca; el SV (1996) o Spinto Veloce; el GT y GTR (1999); y, finalmente, el VT 6.0 SE (2001).

La titularidad de la marca había pasado a manos de la compañía Megatech en 1994. Cuatro años más tarde, y al borde de la quiebra, Lamborghini es adquirida por el Grupo Volkswagen, donde opera bajo tutela de Audi AG.

2001 – Act

El renacer

En 2002 llega el sustituto del Diablo, el Murciélago. El nuevo modelo, diseñado por Luc Donckerwolke, equipa una mecánica V12 de 580 CV, tracción total, carrocería de fibra de carbono, cambio de seis marchas (la primera de la marca) y control de tracción. La evolución de este súper deportivo y de su variante roadster es el LP640, presentado por primera vez en el Salón de Ginebra de 2006: su precio aproximado es de 240.000 euros, y además cuenta con una alternativa decorada por Versace.

En 2003 se produce el lanzamiento del Gallardo con bastidor de aluminio y carrocerías coupé y descapotable Spyder. De él derivan los SE (Special Edition) de 2005 y el Nera. La llegada del Superleggera tiene lugar en el año 2007: se trata de una versión aligerada y optimizada del Gallardo con 530 CV.

Lamborghini Veneno

Lamborghini Veneno

El Salón de Fráncfort es el lugar elegido para el estreno del Reventón: la extrapolación del Murciélago LP640 con diseño inspirado en el cazabombardero estadounidense F-22 tiene un precio de un millón de euros (sólo se han fabricado 22 unidades). En 2008 aterriza el Gallardo LP560-4, una evolución del Gallardo de 560 CV.

En 2011, la marca italiana presenta en el Salón del Automóvil de Ginebra el Lamborghini Aventador como sustituto del Murcielago. El superdeportivo toma su nombre de un destacado toro de lidia, que participó en la Feria del Pilar celebrada en 1993 en la que ganó el “Trofeo al toro más bravo de la Feria”. Se sitúa como el tope de gama, montando un V12 de aspiración atmosférica de 6.5 litros, su velocidad máxima es de 350 km/h y alcanza los 100 km/h en 2,9 segundos.

En 2013 y para celebrar su 50 aniversario Lamborghini presento el Veneno, que cuenta con 750 CV de potencia y un diseño espectacular. Solo se han construido tres, con un precio que supera los 3 millones de euros.

Historia de Lamborghini via autobild.es

Reflexión 159: Consejo de Sir Richard Branson N°20

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Secretos para no dejar de crecer

El revolucionario CEO de Virgin comparte cinco lecciones para mantener vivo tu espíritu emprendedor y el de tu equipo.

A lo largo de los años, en Virgin se han iniciado muchos negocios a partir de la frustración que produce el observar la forma en que se estaban haciendo (mal) las cosas en determinados sectores. Ya sean aerolíneas, teléfonos celulares o servicios financieros, nuestro sello es concentrarnos en hallar maneras de mejorar la vida de la gente por medio de un mejor servicio, innovación constante y agregando valor.

A veces un pequeño detalle, como una forma más transparente de fijar precios o un equipo de trabajo más amable, te da la ventaja. Incluso, nuestro sentido del humor también ha ayudado a atraer clientes y, sobre todo, conservarlos. Otro punto fundamental es mantener la burocracia reducida al mínimo y recordarle a nuestros colaboradores que los negocios –como la vida– deben ser divertidos.

Cuando arrancas un proyecto y tienes un equipo entusiasta, es relativamente sencillo enfocarse en los detalles y en un servicio de alta calidad. Pero, ¿cómo puedes conservar la pasión y la atención en puntos específicos cuando tu negocio ya está bien establecido, es exitoso y tiene una estructura más robusta?

En el caso de Grupo Virgin, la línea de negocios de música se dividió para crear unidades más pequeñas, a fin de mantener esa buena vibra y pasión que caracteriza a la firma. Para cuando se vendió esta división a EMI, Virgin Records estaba integrada por varias marcas pequeñas e independientes, las cuales competían sanamente entre sí por nuevas bandas.

Sin embargo, este enfoque no funcionaría con algunas de las demás empresas que integran nuestro consorcio, que requieren escalarse y crecer para competir con rivales mucho más grandes a nivel mundial. Así que tuvimos que adaptar nuestros negocios para que conservaran el espíritu innovador de Virgin, especialmente cuando logramos crecer a través de adquisiciones o expansión internacional.

Virgin America es un buen ejemplo. Esta aerolínea –recién llegada a Estados Unidos– es reconocida por sus aviones high-tech, su mercadotecnia extravagante y su fabulosa tripulación. Este año celebra su quinto aniversario de comenzar operaciones, cuenta con más de 2,500 empleados y muestra señales claras de que su crecimiento continuará. Por lo tanto, es necesario trabajar duro para mantener el entusiasmo que marcó el principio de esta línea de negocio.

Para lograrlo, David Cush, director general de Virgin America, cada año se embarca en un programa de capacitación conocido como “Refresh” (refrescar o reiniciar). La idea es mantener a nuestros equipos actualizados y conectados, lo cual previene que se vuelvan complacientes o que se acostumbren a estar siempre en la misma situación (o área de confort).

5 lecciones valiosas

Recientemente patrociné una conferencia dada por varias compañías emergentes del Reino Unido. Uno de los oradores fue Richard Reed, uno de los fundadores de Innocent, la marca británica de smoothies y refrescos. Él inició este negocio con dos amigos, Adam Balon y Jon Wright, en 1998. Hoy, esta firma registra ventas anuales de US$315 millones y Coca-Cola es su socio mayoritario.

No obstante, los emprendedores se mantienen firmes en aras de conservar el espíritu de innovación y diversión que caracterizó su comienzo. Es fascinante analizar cómo estos tres socios se las arreglaron para mantener su fórmula mágica luego de recibir una inversión gigantesca por parte de una trasnacional. Por lo que trataré de resumir lo que hicieron (bien) porque considero que en su experiencia hay muchas enseñanzas y lecciones valiosas.

1. Ten clara tu visión
Con frecuencia, la visión en Virgin tenía que ver con cimbrar los mercados establecidos y ofrecer algo de gran valor y un buen servicio al cliente. En el caso de Innocent, se trataba de crear estupendos jugos para ayudar a la gente a llevar una vida más saludable, y de hacerlo de una manera divertida.

2. Integra al equipo adecuado
Si bien es difícil lograrlo, el problema es que muchas pequeñas y medianas empresas (Pymes) no crecen porque no identifican a los miembros del equipo que no pueden mantener el paso. En consecuencia, a veces es necesario apartarse de los directores veteranos que no pueden desarrollar los negocios (por muy doloroso que esto sea).

3. Construye una base sólida
Un propósito robusto y un sentido de la ética le dan a la compañía los cimientos que requiere para desarrollarse a largo plazo. En el caso de Innocent, el énfasis estaba en dejar el planeta un poco mejor de lo que lo encontraron. Este mensaje simple, aunque efectivo, hace eco tanto en el equipo de trabajo como en los clientes, ya sean 10 personas o 500.

4. No olvides que los detalles cuentan
Esto sin importar qué tan grande sea tu empresa. En lo personal, mantengo la obsesión por viajar constantemente en nuestros aviones y visitar nuestros negocios (cuaderno en mano) para platicar con el personal y supervisar los pequeños detalles. Esto al final ayuda a que la experiencia que ofrecemos sea única.

Por su parte, Richard Reed y sus socios hacen lo mismo. Revisan todo con regularidad: desde las tapas de sus botellas –que invitan a los consumidores a “disfrutar” la bebida y no a “usarla” antes de determinada fecha– hasta las características alfombras Astroturf de sus oficinas.

5. Escucha y actúa en consecuencia
Siempre le he pedido su punto de vista a nuestro personal, y ahora complemento esta labor revisando nuestras redes sociales. En tanto que una de las virtudes de Innocent es pedirle a los consumidores su opinión, para usar esta retroalimentación para comunicarles sus planes de crecimiento y mantenerlos siempre “conectados” con la marca.

Richard_BransonSir Richard Charles Nicholas Branson es un magnate de negocios inglés; conocido por su marca Virgin, con más de 360 empresas que forman Virgin Group. Branson fundó su primera empresa con éxito a los 16 años, cuando publicó una revista llamada Student. En 1970 creó un registro por correo para las empresas. En 1972, abrió la cadena de tiendas de discos Virgin Records, más tarde conocida como Virgin Megastores y renombrada como zavvi a finales de 2007. Con su extravagante estilo competitivo, la marca Branson’s Virgin creció rápidamente durante la década de 1980; creó Virgin Atlantic Airways y la ampliación de Virgin Records, el sello discográfico.

Secretos para no dejar de crecer por R. Branson via soyentrepreneur.com

Frase 289: Bernard Baruch

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No hay necesidad de apagar la luz del prójimo para que la nuestra brille. Bernard Baruch

Bernard Baruch nació en Camden, South Carolina en 1870. Baruch fue un financiero, especulador de mercado de valores, estadista, y consejero presidencial. Después de su éxito en el negocio, él dedicó su tiempo hacia aconsejar a presidentes demócratas Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt en asuntos económicos.

Bernard Baruch nació en Camden, South Carolina en 1870. Baruch fue un financiero, especulador de mercado de valores, estadista, y consejero presidencial. Después de su éxito en el negocio, él dedicó su tiempo hacia aconsejar a presidentes demócratas Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt en asuntos económicos.